Durant mes 15 ans d’expériences dans le milieu de l’IT, j’ai accompagné un bon nombre de chefs de projets dans leur transition vers des méthodes de management et des outils vraiment adaptés à leurs besoins. Et pendant ma carrière, j’ai remarqué que l’approche top-down est traditionnellement la méthode privilégiée des chefs de projet. Cependant, si elle a fait ses preuves pendant un temps, j’ai pu constater qu’elle ne répond pas toujours aux contraintes réelles des équipes, ni ne permet de réagir assez vite aux besoins de réorganisation. Beaucoup de chefs de projet s’intéressent donc à des solutions alternatives plus rentables, et c’est là que j’interviens. Si vous aussi vous doutez encore des méthodes de management 2.0, laissez-moi vous montrer que faire confiance à ses équipes peut vous aider à atteindre vos objectifs plus rapidement.
Lorsque je discute avec des chefs de projets ayant des projets mobilisant des équipes transverses et que je leur parle de notre fonctionnement chez Tuleap, ils ont tous la même question :
« Oui, mais comment vous gérez le partage des ressources et l’arbitrage des « conflits » de disponibilité sans plan de charge ? »
Cette question, totalement légitime, témoigne cependant d’un manque de connaissance des nouvelles méthodes de gestion de projet. Avec Tuleap, la solution que l’on propose est pourtant simple : faire confiance aux équipes, privilégier l’autonomie. Et cela passe par l’assignation plutôt que la planification, ou par l’adoption de l’approche « bottom-up » plutôt que l’approche « top-down ».
De manière générale, pour mettre en place une nouvelle méthode de gestion de projet, il est aussi important de bien outiller ses équipes. Et il existe tout un tas de solutions différentes sur le marché. Découvrez pourquoi choisir un logiciel de gestion de projet Open Source et français.
L’approche Top-down, une méthode de management qui rassure les chefs de projet
Les méthodes et outils de gestion de projet sont nombreux et variés. Il n’est pas rare de croiser des chefs de projets qui font le choix de l’approche top-down, mais ce choix est souvent motivé par des raisons culturelles – on ne connait que ça – ou par des a priori sur les autres méthodes de management qui donnent trop de pouvoir aux équipiers. Ainsi, les chefs de projet vont choisir l’approche top-down simplement dans l’optique de garder le contrôle sur le déroulement du projet.
Le plan de charge : la planification avant tout !
En effet, l’approche top-down est la méthode de gestion la plus rassurante pour les responsables d’équipe qui ont alors le pouvoir sur toutes les étapes du projet. Pourquoi ? Car l’idée de cette approche de gestion est de tenter de prévoir en amont l’utilisation des ressources lors des phases de planification des activités, et cette phase de planification repose entièrement entre les mains de la direction.
Imaginons un modèle matriciel de ce type :
- Le directeur de projets planifie les projets
- Les chefs de projets planifient leur phase, et répartissent les tâches
- Les équipiers sont gérés par un responsable qui va organiser leur planning d’activité à partir des demandes des CP
- Le plan de charge regroupe les activités prévues des équipes en fonction des besoins des projets
Ainsi, cette approche, côté direction, présente des avantages considérables : planification en amont, organisation de chaque aspect du projet, partage des ressources entre chaque équipier et grand visibilité temporelle. Le plan de charge va donner l’illusion d’une optimisation de la répartition des ressources (« Super ! Toute l’équipe est chargée à 100 % »)… mais est-ce la réalité du « terrain » ? Et que se passe-t-il si les estimations de charge des tâches ne sont pas les bonnes ?
Les limites du plan de charge : le CAS DEs CONFLITS D’ATTRIBUTION DES RESSOURCES
Si le plan de charge semble offrir toute la latitude nécessaire à la bonne conduite du projet d’un point de vu organisationnel, le manque de flexibilité côté équipiers en fait une méthode rigide qui entraine bien trop souvent la multiplication des réunions de réorganisation et ainsi une perte de temps considérable.
Pour illustrer mon propos, voici ce qui se produit lors d’un conflit d’attribution de ressources :
Lorsque l’on se rend compte qu’une tâche ne pourra être accomplie comme prévue en amont dans le plan de charge, l’équipier en question passe en « warning » et le responsable d’équipe ou la direction de projet passe au stade de la replanification (avec des outils rigides comme des tableurs ou des diagrammes de Gantt, très peu propices aux modifications). De plus, dans la grande majorité des cas, l’équipier dont son activité était en warning n’est pas impliqué dans cette replanification.
Le bilan des aspect négatifs est sans appel :
- Perte de temps
- Mobilisation des acteurs
- Replanification constante
- Frustration
- etc..
Un plan de charge trop souvent déconnecté de la réalité
Chaque projet est toujours empreint aux modifications, et si l’on n’est pas préparé à réagir efficacement aux changements de dernière minute, c’est tout le projet qui en pâti. Et, finalement, lorsque l’on fonctionne avec un plan de charge, les modifications engendrent une redoutable perte de temps. Avec l’approche top-down, il est très fréquent que pour la moindre modification d’une tâche (charge, délai, etc…), toutes les équipes doivent se réorganiser pour réagir et éviter de modifier le plan de charge dans son entier… tout en remontant les informations attendues à la direction qui, elle, n’avait pas prévue en amont cette replanification. Et cette déconnexion avec la réalité va rendre très compliqué la mise à jours des abaques du projet et la vision réelle de son coût dans le détail.
Prenons un exemple concret. Admettons que l’on attribut à un équipier (Monsieur A) l’objectif de réaliser les tâches 1 et 2 pour cette semaine. En tant que chef de projet, je dis à Mr A de travailler 30 % sur la tache 1 et 70 % sur la tache 2 pendant la semaine. Dans cette configuration, soit :
- Cas 1 : le plan de charge des tâches 1 et 2 est correct → pas de problème → les tâches sont réalisées à temps 🎉
- Cas 2 : le plan de charge des taches 1 et 2 est incorrect mais Mr A suit les directives → il se rend compte qu’une des tâches ne sera pas terminée dans les temps → Mr A ne peut pas ré-attribuer de façon autonome cette tache à un autre équipier qui a de la bande passante (Mr B) sans « casser » le plan de charge prévu → Mr A décide de prendre le temps nécessaire pour terminer chaque tâche mais n’impute que ce qui a été prévu par le plan de charge → fausse visibilité du chef de projet du coût réel des tâches
Si l’approche top-down semble, à première vue, rassurer les chefs de projet et leur donner toutes les cartes pour assurer une gestion de projet sous contrôle, on voit bien qu’il existe de nombreuses limites. Pour y remédier, se sont donc développées d’autres approches beaucoup plus flexibles et qui prennent en compte la réalité terrain, dont l’approche bottom-up.
L’approche Bottom-up, la méthode qui répond à la réalité terrain
Pour contrer les effets indésirables de la méthode top-down, je propose donc à mes clients d’aller voir d’autres horizons, et notamment de s’intéresser à l’approche bottom-up, beaucoup plus collaborative et réactive, alignée avec les contraintes terrain.
Cette méthode de gestion de projet, si elle fait peur à la direction, elle a pourtant fait ses preuves dans de nombreux secteurs et représente une alternative participative aux méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Assignation des tâches et auto-organisation des équipes
Le principe de base de la méthode bottom-up est de prévoir un ensemble de tâches et de les assigner aux équipes, qui devront ensuite s’auto-organiser. Dans cette configuration, le plan de charge n’est plus nécessaire, car les tâches sont directement attribués aux équipes.
Attention : Ceci n’empêche pas d’attribuer une date de démarrage et de réalisation de la tâche ! L’idée est simplement de se fixer un objectif de réalisation par « jalon » regroupant plusieurs tâches.
Le cas des conflits d’attribution des ressources : une résolution simple et efficace en interne
Lorsque l’attribution des tâches rencontre une difficulté de réalisation, l’objectif sera la réorganisation au sein de l’équipe et ensuite de remonter le « warning » au chef de projet concerné, en proposant une solution. Dans la grande majorité des cas, les impacts engendrés seront maitrisés au niveau du chef de projet sans nécessiter l’intervention de la direction de projet.
Pour illustrer la différence avec l’approche top-down, prenons le même exemple que précédemment. Les tâches 1 et 2 doivent être réalisées pour cette semaine. Avec l’approche bottom-up, en tant que chef de projet, je décide de les attribuer à Mr A. Nous fixons la date de livraison à la fin de semaine. Dans cette configuration, soit :
- Cas 1 : Mr A réalise les tâches dans les temps 🎉
- Cas 2 : on constate en amont que l’activité de Mr A ne permet pas d’atteindre l’objectif à temps → il s’organise pour ré-attribuer les tâches au sein de son équipe sans impliquer ni le chef de projet ni la direction de projet → le contrat de livraison est respecté 🎉
- Cas 3 : Mr A constate en cours de route que son activité ne permet pas d’atteindre l’objectif avec ces nouvelles attributions → Mr A va remonter l’information (le « warning ») au chef de projet → grâce à son expertise et à sa connaissance de la réalité du terrain, il est capable de proposer une solution alternative (optimiser telle tâche, reporter une autre, etc.) → la tâche est réalisée, le contrat de livraison est respecté 🎉
→ Dans tous les cas, les équipiers et le CP saisissent a posteriori le temps réel passé sur chaque tâche ce qui va permettre d’avoir une visibilité correcte pour les chefs de projet du coût des tâches
L’avantage majeur de l’approche bottom-up est donc de remettre entre les mains des experts terrain la responsabilité de réaliser les tâches : en faisant ainsi, non-seulement les équipes sont autonomes et auto-organisées, mais elles sont aussi mieux préparées et peuvent mieux répondre au besoin client et respecter les délais. Cette méthode permet d’éviter les multiples réunions de replanification d’un côté, et de redonner du pouvoir aux équipes qui sont, ne l’oublions pas, souvent les mieux placés pour savoir quelles sont les conditions optimales pour assurer le contrat de livraison. De plus, en faisant remonter le flux d’information des équipes à la direction, celle-ci s’assure d’avoir des informations fiables, réelles, en phase avec la réalité terrain, et donc de pouvoir optimiser le time-to-market.
Ce que je tente d’expliquer au mieux aux chefs de projet c’est qu’actuellement, à l’heure où tout s’accélère, il faut privilégier les approches qui ont un retour sur investissement plus intéressant pour l’entreprise. De plus, encourager les équipes à s’auto-organiser tout en supervisant le tout permet de redonner confiance aux équipiers. Et un équiper épanouie fournira un travail de meilleur qualité. Et fournir de la qualité, n’est-ce pas finalement le plus important ?